Archiv der Kategorie: Wirtschaft

Geld-Kolumne: Das war meine Woche

Aus profil 27/2017

Von
Joseph Gepp

Ich lache, wenn ich lese, was Janet Yellen sagt: „Zu unseren Lebzeiten“ werde es keine Finanzkrise mehr geben, so die US-Fed-Chefin. Die Frau hat wohl länger keinen Blick nach Europa geworfen – und was hier geschieht, hat auch Konsequenzen für den US-Finanzmarkt.

Die Krise ist längst nicht ausgestanden. Notmaßnahmen verhindern, dass sie wieder voll ausbricht. Vergangene Woche etwa rettete der italienische Staat zwei Institute vor der Pleite, die Banca Popolare di Vicenza und Veneto Banca. Um 17 Milliarden Euro Steuergeld.

Eigentlich sollte derlei nicht mehr geschehen. Nach der Finanzkrise verpasste sich die EU ein sogenanntes Bail-in-System. Im Krisenfall müssen seither zuerst Bankgläubiger und -eigentümer zahlen. Und erst danach der Steuerzahler.

Ist jedoch Feuer auf dem Dach, trachten Regierungen, das System zu umgehen. Im italienischen Fall etwa heißt es, sie seien zu klein, um unter das Regelwerk zu fallen. Eine Pleite hätte „eine dramatische Krise“ ausgelöst, sagt Finanzminister Pier Carlo Padoan. Italiens Geldgeber wären verunsichert, Unternehmen hätten gelitten, Sparer möglicherweise ihre Konten geplündert.

Deshalb entschloss sich die Regierung, die schlechten Teile der Banken zu übernehmen – etwa faule Kredite. Der Rest geht an die Mailänder Großbank Intesa Sanpaolo. An sie zahlt der Staat dafür noch fünf Milliarden. Der Aktienkurs der Intesa legte sogleich um vier Prozent zu.

Italien ist hoch verschuldet und wirtschaftlich schwach. Jetzt zahlt es Milliarden, um Regionalbanken zu retten. Wahrscheinlich wird damit tatsächlich Schlimmeres verhindert. Aber was, wenn das Land die nächste Krisenbank nicht mehr auffangen kann? Wenn Italiens Gläubiger das Vertrauen verlieren? Dann ist die nächste Finanzkrise da.

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Auswärtsspiel

Aus profil 26/2017

Gerhard Eschelbeck? Wolfgang Neumann? Monisha Kaltenborn? Sagt Ihnen nichts? Neben klassischen Exportgütern ist auch österreichisches Humankapital im Ausland gefragt. Zehn Porträts von Menschen, die jenseits der Grenzen Karriere gemacht haben und deren Namen man kennen sollte.

Von Joseph Gepp und Christina Hiptmayr

Als der Tiroler Severin Schwan jüngst als bestverdienender Manager Europas geoutet wurde, ging ein Rauschen durch Blätterwald und digitales Dickicht. Ein Wirtschaftskapitän aus dem kleinen Österreich, genauer: aus Hall, an der Spitze eines Unternehmens mit Weltgeltung. Und kaum jemanden war der Name ein Begriff. Dabei reiht sich der Vorstandschef des Schweizer Pharmakonzerns Roche in eine immer opulentere Liste von Österreichern, die es fern der Heimat nach ganz oben geschafft haben. Sie leiten Weltkonzerne, bauen Fluglinien auf, scheitern mit Formel-1-Teams und schauen als Aufsichtsrats-Bosse Spitzenbankern auf die Finger. Viele davon stammen übrigens aus der heimischen Provinz, überproportional aus Oberösterreich.

Rund 546.700 Landsleute leben im Ausland. Damit ist „Österreichs zehntes Bundesland“ erstaunlich bevölkerungsstark. Gelten die Österreicher doch gemeinhin als wenig mobil. Eine vollzählige Auflistung würde den Rahmen sprengen – hier nicht umfasst sind beispielsweise Medienmanager Gerhard Zeiler, Vodafone-Deutschland-Chef Hannes Ametsreiter und Michael Grabner, der über ein Vierteljahrhundert den deutschen Holtzbrinck-Verlag prägte.

Eine Auswahl derjenigen, die dem Ruf der großen, weiten Welt gefolgt sind und recht erstaunliche Karrieren hingelegt haben.

Der Pillendreher: Severin Schwan, ROCHE

Als großer Netzwerker gilt Severin Schwan eigentlich nicht. Dennoch hat der Tiroler eine erstaunliche Karriere hingelegt. Nach dem Wirtschafts- und Jus-Studium an der Uni Innsbruck heuert er als Trainee in der Finanzabteilung beim Pharmakonzern Roche in Basel an. Und er blieb dem Unternehmen seine gesamte Laufbahn treu. Manager-Karrieren, die sich ausschließlich in einem Unternehmen abspielen, haben heutzutage Seltenheitswert.

Schon als 28-Jähriger wurde er Finanzchef in Brüssel. Schwan musste eine Fabrik schließen, mit Behörden verhandeln, das kriselnde Geschäft wieder auf Vordermann bringen. Die Übung gelang, der gebürtige Haller befand sich somit auf der internen Karriereroute. 2004 dann der Wechsel vom Finanzbereich auf die operative Ebene. Er zog mit Frau und drei Kindern nach Singapur und wurde Leiter des Asien-Pazifik-Geschäfts der Diagnostiksparte. Zu diesem Zeitpunkt hatte Schwan längst die Aufmerksamkeit des damaligen Roche-Vorstandschef Franz Humer (ebenfalls ein Österreicher), der ihn sukzessive zum Kronprinzen aufbaute. „Wegen seiner umgänglichen Art hat er keine Feinde auf den Plan gerufen -vielleicht auch, weil er oft unterschätzt und nicht als gefährlicher Konkurrent angesehen wurde“, sagte einmal ein Wegbegleiter über ihn. 2008 gelangte er mit gerade einmal 40 Jahren an die Spitze: die Roche-Generalversammlung wählte ihn zum Vorstandsvorsitzenden. Schwan ist damit Chef von über 94.000 Mitarbeitern. Top ist auch sein Gehalt. Wie kürzlich bekannt wurde, ist er Europas bestverdienender Manager. 2016 kam er auf eine Vergütung von über 13 Millionen Euro.

Die Bruchpilotin: Monisha Kaltenborn, SAUBER MOTORSPORT

Bis vor wenigen Tagen fand sich in der erlesenen Riege der bekannten österreichischen Spitzenmanager im Ausland auch eine Frau. Und noch dazu eine Migrantin. Zwei Eigenschaften, die in dieser Gruppe eher rar gesät sind.

Monisha Kaltenborn, 46, geboren in Indien, war die erste weibliche Formel-1-Teamchefin überhaupt. Sie leitete den Schweizer Rennstall Sauber Motorsport AG. Bis vergangenen Mittwoch. Da wurde verlautbart, dass sich Sauber mit sofortiger Wirkung von Kaltenborn trennt.

Bis zur Nachricht von ihrem Abgang hat die Frau eine schillernde Karriere im Motorsport hingelegt -einer ansonsten extrem männerdominierten, als chauvinistisch geltenden Branche. Ihre Eltern, Unternehmer aus dem indischen Uttarakhand, wanderten einst nach Österreich aus, als Monisha acht Jahre alt war. In Wien studierte sie Mitte der 1990er- Jahre Jus und arbeitete danach in Anwaltskanzleien in Deutschland, Österreich und Liechtenstein. Dadurch kam sie mit Sauber in Kontakt, einer Gründung des ehemaligen Schweizer Rennfahrers Peter Sauber, dessen Rechtsagenden sie betreute. 2001 wechselte sie in die Geschäftsführung von Sauber. Anfang 2010 wurde Kaltenborn CEO, schließlich Team-Chefin und -Mitbesitzerin.

Kaltenborn, die mit Mädchenname Narang heißt, ist mit dem deutschen Rechtsanwalt Jens Kaltenborn verheiratet -die Trauung erfolgte nach Hindu-Ritus am Fuß des Himalaya. Privat praktiziert sie Yoga, geht in die Oper und spielt Tennis. Das Paar hat zwei Kinder und lebt im Schweizer Küsnacht, wo auch das Sauber-Team seinen Sitz hat.

Eine räumliche Nähe, die es nun nicht mehr braucht. Denn zuletzt lief es für die Managerin nicht gut. Die sportlichen Erfolge des Rennstalls waren bescheiden, die finanzielle Lage angespannt. Kaltenborn stand wegen umstrittener Entscheidungen in der Kritik, etwa was die Auswahl von Motoren für die Formel-1 betrifft . Dazu hatte die Managerin vor Saisonbeginn 2015 vier Fahrer für nur zwei Cockpits verpflichtet – aus finanziellen Gründen, so viele Kritiker, weil jeder Fahrer auch Sponsorengelder mitbringt. Die Angelegenheit zog sich jedenfalls bis vor die Gerichte – teuer und peinlich für Kaltenborn. Die Episode war mit ein Grund, warum sie ihren Job verlor.

Der Netzwerker: Gerhard Eschelbeck, GOOGLE

„Ein Jahr lang schaue ich mir das an, dann komme ich an die Universität zurück“, sagte Gerhard Eschelbeck im Jahr 1997, nachdem er von der Linzer Johannes-Kepler-Universität in die USA gewechselt war. Es ist ganz anders gekommen.

Eschelbeck, 52, aufgewachsen im oberösterreichischen Peuerbach, gilt heute als weltweit führender Experte auf dem Gebiet der Internet-Sicherheit. Der Professor für Informatik an der Uni Linz arbeitete seit den späten 1990er-Jahren bei mehreren wichtigen Cyber-Security-Anbietern im Silicon Valley in den USA. Seine Karriere dort begann, nachdem eines dieser Unternehmen, der Security-Software-Spezialist McAfee, eine Sicherheits-Software aufgekauft hatte, die Eschelbeck entwickelt hatte.

2014 folgt der bisherige Höhepunkt seiner Karriere: Eschelbeck wird Chef der Google-Abteilung für „Security and Privacy“ mit rund 600 Mitarbeitern. Dass E-Mail-Konten nicht gehackt werden und Geheimdienste keine Google-Nutzer ausspionieren, fällt seither in seinen Verantwortungsbereich. Eschelbeck lebt heute mit Frau und zwei Kindern im kalifornischen Cupertino.

Im vergangenen März wurde Eschelbeck neben seinem Google-Job in den Aufsichtsrat der Deutschen Bank gewählt, des größten deutschen Kreditinstituts. Dort muss er sich als Österreicher nicht einsam fühlen: Aufsichtsratschef Paul Achleitner, ehemals Goldman-Sachs-Banker und Vorstand der Müncher Allianz-Versicherung, stammt ebenfalls aus Oberösterreich. Mit Alexander Schütz – Vermögensverwalter und Gründer des Investmenthauses C-Quadrat – einem Wiener, ist das österreichische Aufsichtsrats-Trio komplett.

Der Geldverschieber: Hikmet Ersek, WESTERN UNION

Während der Flüchtlingskrise 2015 konnte man es täglich beobachten: Flüchtlinge, etwa aus Syrien, standen bei Schaltern an, um Geld abzuholen, das ihre Verwandten im Heimatland für sie zusammengekratzt hatten. Oder umgekehrt: Sie schickten ihr Erspartes nach Hause an ihre Familien, die häufig Not leiden.

Mit normalen Banken lassen sich derlei Transaktionen in Krisenregionen nicht bewerkstelligen. Also kommen Bargeldtransferdienste zum Einsatz. Der Weltmarktführer: Western Union in Denver in US-Bundesstaat Colorado. Der Konzern mit einem Jahresumsatz von rund 5,5 Milliarden Dollar gehört zu den 500 umsatzstärksten der Welt.

Geleitet wird Western Union von einem Österreicher, der selbst Migrationserfahrung aufweist. Hikmet Ersek, Sohn eines Türken und einer Österreicherin, zog mit 19 Jahren von Istanbul nach Wien, um hier an der WU zu studieren. Später arbeitete er in Wien bei Master Card und General Electric; schließlich stieg er bei Western Union bis zum Europa-Chef mit Büro am Wiener Schubertring auf. Im Jahr 2010 wechselte Ersek als Vorstandschef nach Denver. Kein Österreicher hat es in der US-Wirtschaft so weit nach oben geschafft.

Der großgewachsene Mann, der in seiner Jugend Basketball spielte, herrscht heute über ein Reich von weltweit knapp einer halben Million Western-Union-Filialen. Mitunter sind es winzige Kioske in kaum zugänglichen Gegenden. Die wichtigste Zielgruppe des Unternehmens: Arbeitsmigranten. Und: Flüchtlinge. Hunderte Milliarden Euro schicken diese Gruppen jährlich in ihre Heimatländer.

Dabei werden sie von Western Union durchaus abgezockt, monieren Kritiker immer wieder – sogar die Weltbank hat bei Ersek Protest eingelegt. Denn auf jede Überweisung fallen bis zu 20 Prozent Gebühren an. Die Spesen werden häufig umso höher, je weniger Optionen es gibt, Geld abseits von Western Union in eine gewünschte Region zu transferieren.

Auf diese Kritik angesprochen, verweist Ersek gern auf das dichte Filialnetz seines Unternehmens, das es schließlich zu erhalten und finanzieren gelte. Auch er selbst, erzählt er gern in Interviews, schicke Geld über Western Union – zum Beispiel an seinen Vater in der Türkei.

Der Wasserträger: Peter Brabeck-Letmathe, NESTLÉ

Manche Auftritte bleiben im Gedächtnis hängen. Zum Beispiel ein Interview, das Nestlé-Konzernchef Brabeck-Letmathe im Jahr 2005 dem österreichischen Filmemacher Erwin Wagenhofer für dessen Dokumentation „We Feed The World“ gab. Dass jedermann das Recht auf sauberes Trinkwasser haben solle, nannte Brabeck eine „Extremposition“, die von Globalisierungskritikern vertreten werde. Eben jene sehen seither in dem Mann gern ihren Lieblingsfeind.

Brabeck, 1944 in Villach geboren, zählt zu den wichtigsten Managern Europas. Von 1997 bis 2008 leitete er Nestlé. 2005 wurde er außerdem an die Spitze des Verwaltungsrats bestellt – eine Position, die er bis heute innehat. Nestlé, weltgrößter Lebensmittelkonzern und größtes Schweizer Industrieunternehmen, vereint 6000 Marken unter seinem Dach. Dazu zählen Maggi, Nespresso oder etwa das umstrittene Unternehmen Pure Life, das auf die Vermarktung von Wasser in Entwicklungsländern spezialisiert ist.

Brabeck, Abkömmling einer Adelsfamilie aus dem deutschen Iserlohn, studierte an der Wiener Hochschule für Welthandel, der späteren Wirtschaftsuniversität (WU). 1968, vor 49 Jahren, begann er bei Nestlé Österreich als Produktmanager. Viele Jahre lang gelang es ihm, im Konzern eine mächtige Stellung zu verteidigen. Im Jahr 2005 zum Beispiel liefen die Aktionäre Sturm, als Brabeck zusätzlich zum Konzernvorsitzenden den Posten des Verwaltungsratspräsidenten anstrebte. Brabeck drohte darauf mit Rücktritt – und setzte sich durch. Sein Privatvermögen beträgt laut Schweizer Wirtschaftsmagazin „Bilanz“ umgerechnet eine Viertelmilliarde Euro. Hintergrund: Brabeck bezog als Teil seiner Entlohnung regelmäßig gut dotierte Nestlé-Aktienpakete. Der begeisterte Bergsteiger und Hubschrauberpilot investiert das Geld in Immobilien, Hotel und Fischzuchtanlagen.

Inzwischen ist es ruhiger geworden um Brabeck. Heuer wird er als Nestlé-Verwaltungsratschef abtreten. Seit er vor zwei Jahren eine schwere Krebserkrankung überwand, befasst er sich intensiv mit Technologien für eine gesunde Ernährung. Vergangenes Jahr erschien Brabecks Buch „Ernährung für ein besseres Leben“. Das ist, wenn man so will, die andere Seite des Wasserprivatisierers.

Der Geistreiche: Robert Kunze-Concewitz, CAMPARI

Die Internationalität liegt Robert „Bob“ Kunze-Concewitz quasi im Blut: In Istanbul geboren, in Frankreich zur Schule gegangen, in den USA und Großbritannien studiert. Spricht fünf Sprachen fließend. Er lebte zwar nie in Österreich, besitzt aber einen österreichischen Pass. Diesen verdankt er seinem Urgroßvater väterlicherseits, der seinerzeit vom Wiener Hof als Richter der österreichischen Gemeinde im damaligen Konstantinopel eingesetzt wurde.

Seine Karriere startete Kunze-Concewitz bei Procter & Gamble. Der Konsumgüterkonzern gilt als Marketing-Kaderschmiede. Im Laufe der Jahre besetzte er dort verschiedene Positionen in mehreren Ländern. Zuletzt stieg er zum Chef der Global Prestige Products des US-Unternehmens auf, wo er für Luxusprodukte wie Parfüms von Hugo Boss und Gucci verantwortlich war. 2005 wurde er zum Marketing-Chef der Davide Campari-Milano S. p. A. bestellt, zwei Jahre später wurde er deren Vorstandsvorsitzender. Wenn Kunze-Concewitz über das Unternehmen und seine Marken spricht, outet er sich als Marketingmensch durch und durch. Campari sei eine „Liebe auf das erste Glas“ gewesen, und das Unternehmen verkaufe ein „mediterranes Lebensgefühl“. Für jede Marke ist ein bestimmtes Image festgelegt. Aperol sei „jung, dynamisch“, Campari „sinnlich und erwachsener“. Unter Kunze-Concewitz‘ Ägide wuchs das Portfolio auf über 50 Marken an. In den vergangenen Jahren hat er 26 Akquisitionen unter Dach und Fach gebracht. Zum Campari-Imperium gehören etwa Averna, Cynar, Grand Marnier, Skyy Vodka, Wild Turkey Bourbon sowie die Wermut-Marke Cinzano, die sein italienisch-maltesischer Großvater mütterlicherseits einst schon in Konstantinopel vertrieben hat. Der Umsatz des an der Mailänder Börse notierten Konzerns stieg in den vergangenen zehn Jahren von 0,9 auf 1,7 Milliarden Euro. Während der Umsatz kontinuierlich stieg, musste Campari beim Ergebnis zuletzt Einbußen hinnehmen: Im Geschäftsjahr 2016 ging der Gewinn um fünf Prozent auf rund 166 Millionen Euro zurück.

Der Kapitän: Helmut Sohmen, BERGESEN WORLDWIDE

Seine Eltern verschlug es einst als sudetendeutsche Flüchtlinge nach Oberösterreich. Er selbst maturierte an der Linzer Fadingerschule und begann ein Jus-Studium in Wien. Wie sich sein Leben danach weiterentwickeln würde, das hätte er „nicht im Traum“ vermutet, erzählte Helmut Sohmen vergangenes Jahr dem „Kurier“.

Sohmen besitzt heute eine der international größten Reedereien, die BW-Gruppe („Bergesen Worldwide“) mit Sitz im chinesischen Hongkong. Laut eigenen Angaben betreibt das Unternehmen 173 Schiffe, die vor allem Öl und Gas befördern. Das US-Magazin „Forbes“ schätzt Sohmens Vermögen auf 1,8 Milliarden Dollar. Damit wäre er sechsreichster Österreicher und auf Platz 771 der Weltrangliste.

Begonnen hat alles im Jahr 1967, als Sohmen Anna Pui Hing Pao heiratete -die Tochter eines der damals wichtigsten Reeder -, die er während eines Studienaufenthalts in den USA kennengelernt hatte. Der Hongkonger Yue-Kong Pao war einst vor den chinesischen Kommunisten in die britische Kronkolonie geflohen. 1970 stieg Sohmen ins Unternehmen des Schwiegervaters ein. Nachdem sich Yue-Kong Pao 1986 zur Ruhe gesetzt hatte, übernahm er es zur Gänze. Auf eine Phase des Geschäftsrückgangs und der Konsolidierung in den 1990er-Jahren folgte ein Expansionskurs mit großen Zukäufen, etwa die norwegische Bergesen-Flotte im Jahr 2003.

Vor zwei Jahren schließlich übernahm Sohn Andreas Sohmen-Pao das Steuerrad – auch er Inhaber der österreichischen Staatsbürgerschaft . Das Firmenkonglomerat, das mittlerweile von Singapur aus geführt wird, beschäftigt heute 4500 Mitarbeiter, etwa in China, Indien, den Bermudas, Zypern und Norwegen.

Der Gastgeber: Wolfgang Neumann, REZIDOR HOTEL GROUP

Österreicher, die Hotels im Ausland führen, gibt es zuhauf. Sie leiten Bettenburgen, exklusive Resorts, Luxus- oder Designhotels rund um den Globus. Doch nur wenige haben es ganz nach oben geschafft: in die Führungsetagen der großen Tourismuskonzerne. Wolfgang Neumann ist einer davon. Der Salzburger ist seit Kurzem Aufsichtsrat der Rezidor-Gruppe (früher SAS International Hotels), zu der unter anderen die Radisson Hotels gehören. Davor führte er den an der Stockholmer Börse notierenden Hotelkonzern vier Jahre als Vorstandsvorsitzender. Dabei war er für über 480 Hotels in mehr als 80 Ländern verantwortlich, die fast eine Milliarde Umsatz erwirtschaften.

Seine Laufbahn begann der Vater dreier Kinder an der Tourismusschule Kleßheim. Es folgten über 20 Jahre bei der Hilton-Kette, wo er Direktorenstellen in Frankfurt, Brüssel, Paris und London bekleidete und es bis zum Generaldirektor für Europa und Afrika brachte. 2009 kehrte er für ein kurzes Gastspiel in die Salzburger Heimat zurück, wo er das Schlosshotel Fuschl führte. Doch das Fernweh schlug bald wieder zu. Einmal auf Achse, immer auf Achse.

Der Abgehobene: Wolfgang Mayrhuber, LUFTHANSA

Eigentlich wollte er Pilot werden. Doch die AUA hatte ihn abgelehnt. Heute ist er einer der bekanntesten aus der Riege der österreichischen Manager-Elite im Ausland, sein Name untrennbar mit einer der größten Fluglinien Europas verbunden. „Ich habe 20 Mal die Firma gewechselt, ohne die Firma zu wechseln“, sagte Wolfgang Mayrhuber in einem Interview in profil. „Die Firma“, das ist die deutsche Lufthansa AG. Nach der HTL für Maschinenbau in Steyr begann der Sohn eines Journalisten und einer Lehrerin als Ingenieur bei der Triebwerksinstandhaltung. In den Folgejahren durchlief er alle Führungsebenen sämtlicher Geschäftsbereiche der Lufthansa-Technik. 1992 zog er in den Lufthansa-Vorstand ein, 2003 folgte er Jürgen Weber als Vorstandsvorsitzender nach. Er hat Sparprogramme entworfen und durchgesetzt und die Lufthansa schnell aus den roten Zahlen geflogen. Doch in seiner siebenjährigen Ägide drückte Mayrhuber vor allem bei der Expansion in Europa aufs Tempo. Binnen weniger Jahre wuchs die Lufthansa-Gruppe um Swiss, AUA, Brussels Airlines und außerdem erwarb er die Mehrheit bei der britischen Fluggesellschaft BMI. Mayrhubers damalige Einkaufstour erregt bis heute die Gemüter von Aktionären und Mitarbeitern. Die Lufthansa habe dabei zu viele Verlustbringer erworben, die aufwendig saniert und unzureichend integriert worden seien.

Als der Wahl-Hamburger 2013 Pläne für eine Kandidatur als Lufthansa-Aufsichtsratchef bekanntgab, gingen die Wogen hoch. Er habe zu wenig Distanz zu seinem Ex-Arbeitgeber und zu viele Kontrollposten bei anderen Unternehmen angesammelt, kritisierten Aktionärsvertreter. Er ziehe seine Kandidatur zurück, ließ Mayrhuber verlauten. Was ihn freilich nicht daran hinderte, doch anzutreten. Er erhielt eine knappe Mehrheit der Aktionärsstimmen. Zuletzt wurden Gerüchte laut, dass Mayrhuber möglicherweise noch dieses Jahr sein Amt aus gesundheitlichen Gründen niederlegen würde. Die Lufthansa wollte das nicht kommentieren.

Der Wechselflieger: Wolfgang Prock-Schauer, GOAIR

22 Jahre war Wolfgang Prock-Schauer für die AUA tätig und bekleidete bei der österreichischen Fluglinie Funktionen im Top-Management. Zweifellos hat ihn dieser Beruf um die Welt geführt, doch im Ausland lebt und arbeitet er erst seit 2003. Damals bot ihm der indische Unternehmer Naresh Goyal den Posten des Chief Executive Officer (CEO) seiner defizitären Inlandsfluglinie Jet Airways an. Sechs Jahre diente er der zweitgrößten indischen Fluglinie. Er sanierte sie, brachte sie an die Börse und baute das Auslandsgeschäft auf. In Indien war er ein gefragter Manager. Ein Angebot des indischen Konkurrenten Kingfisher lehnte er 2008 ab. Ende 2009 holte ihn der damalige Lufthansa-Chef Wolfgang Mayrhuber zur schwer defizitären Tochter British Midland. Die Lufthansa verkaufte die Beteiligung schließlich mit großen Verlusten. Im Oktober 2012 heuerte Prock-Schauer als Netzwerkplaner bei der hochverschuldeten Air Berlin an. Nur wenige Monate später löste er Hartmut Mehdorn als Chef ab. Seine Ära bei der deutschen Airline endete weitgehend glücklos. Die Sparanstrengungen reichten nicht aus, um sie wieder in die Gewinnzone zu führen. Anfang 2015 warf er das Handtuch und kehrte nach Indien zurück. Diesmal als CEO der Billigfluglinie GoAir. Dort läuft es nun deutlich besser. Die vielen Stationen abseits der Heimat milderte der aus Horn stammende Prock-Schauer, indem er mindestens einmal im Monat nach Österreich flog, wo seine Frau und die drei Kinder in Klosterneuburg leben.

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Raufhandel

Aus profil 25/2017

Der Online-Handel verändert unser Verständnis des Einkaufens grundlegend. Jetzt kommt er auch in Österreichs Supermärkten an. Während das Geschäft in den Filialen stagniert, wächst jenes im Internet stark an. Was die Online-Wende für Handelsketten, Beschäftigte und Konsumenten bedeutet.

Von
Joseph Gepp

Alles hier wartet darauf, dass die Zukunft beginnt. Die Wände riechen noch nach frischem Verputz, die Öfen zum Aufbacken von Brot glänzen fabriksneu. Die Markierungen auf dem Boden, die den Mitarbeitern den Weg weisen sollen, strahlen in frischem Gelb, ohne Kratzer und Schlieren. Wien, Inzersdorf, südlicher Stadtrand. Diese neue Anlage hier hat kürzlich die Handelskette Billa eröffnet, eine Tochter der deutschen Rewe-Gruppe. In den kommenden Wochen werde der Betrieb ganz anlaufen, sagt Billa-Vorstandsdirektor Robert Nagele. Hallen, Gänge, Auslieferungsrampen – es wirkt wie ein großes Lager. Doch es ist mehr als das. 90 Beschäftigte sollen hier bald arbeiten. Die Supermarktkette rüstet sich für das, was kommt – und zwar im großen Stil.

Hier werden ausschließlich Online-Bestellungen bearbeitet, welche die Kunden zuvor auf der Billa-Website eingegeben haben. Tippt ein Benutzer zu Hause eine Order in seinen Computer, erscheint sie hier bald darauf auf dem Lesegerät eines Mitarbeiters, eines sogenannten Kommissionierers. Dieser eilt dann durch Kilometer an Gängen, vorbei an blechernen Regalen. Er packt die gewünschten Produkte in eine Kiste. Danach wird per Lkw ausgeliefert.

Seit Jahren revolutioniert der Online-Handel unser Verständnis des Einkaufens. Einige Branchen, wie Bücher, Textilien und Unterhaltungselektronik, hat er richtiggehend umgewälzt. Jetzt kommt er allmählich in der Königsklasse des Konsums an: im Lebensmittelhandel. Hier geht es -wegen der Verderblichkeit der Waren -um die sensibelsten Produkte. Hier gibt es die größten Verkaufsflächen, die meisten Mitarbeiter, die höchsten Umsätze.

Dräut eine völlig veränderte Konsumwelt? Wird der Supermarkt ums Eck zum Auslaufmodell, so wie einst der Greißler? Was bedeutet das für Handelsunternehmen, für Beschäftigte, für Konsumenten, für das Straßenbild der Städte?

Österreichs Handelsketten sind jedenfalls aufgeschreckt – allen voran Rewe (Billa, Merkur, Adeg, Penny, Bipa) und Spar, die gemeinsam zwei Drittel des Marktes beherrschen. Denn vor einem Monat hat der US-Online-Konzern Amazon begonnen, vorerst in den deutschen Städten Berlin und Potsdam, die Lieferung von Lebensmitteln anzubieten. „Amazon Fresh“ heißt das Service, das in den USA bereits weit verbreitet ist. Die Auswahl in Berlin entspricht mit 100.000 Produkten jener eines großen Supermarkts.

Bei Österreichs Supermärkten ist der Online- Anteil am Gesamtgeschäft bisher zwar gering. Aber er legt stark zu, während das stationäre Ladengeschäft stagniert. „Wir müssen damit rechnen, dass sich der Markt verändert und neue Player hereindrängen“, sagt Werner Schickmayr von Unimarkt, einer kleineren Handelskette mit Schwerpunkt in Oberösterreich -der ersten hierzulande, die voll auf ihr Internet-Angebot setzte. „Es ist besser, vorne dabei zu sein.“

Das neue Billa-Online-Lage (Billa)

Wer wissen will, wohin die Entwicklung geht, sollte in die USA blicken. Dort findet gerade eine Umwälzung statt, die irgendwann auch in Österreich ankommen könnte. Zahlreiche Geschäfte jedes Typs sperren dort zu -laut einer Analyse der Schweizer Bank Credit Suisse waren es allein vergangenes Jahr 4000, so viele wie zuletzt auf dem Höhepunkt der Wirtschaftskrise im Jahr 2009. Doch diesmal ist keine Krise schuld, sondern ein florierender Online-Handel.

Annähernd ein Zehntel des gesamten Umsatzes aller US-amerikanischen Geschäfte ist ins Internet abgewandert. Dies führt auch dazu, dass die berufliche Zukunft jener 16 Millionen Amerikaner unklar ist, die im Handel arbeiten. Das entspricht einem von neun US-Beschäftigten. „Seit dem Niedergang der Industriebetriebe in den 1980er-Jahren stand keine Branche mit derart vielen Mitarbeitern vor einem derart einschneidenden Wandel“, beschreibt der britische „Economist“ die Entwicklung.

In Österreich taxiert das Wiener Institut KMU Forschung Austria den Umfang des Online-Handels im Jahr 2016 auf fünf Prozent des Volumens des gesamten Einzelhandels, also aller Geschäfte zusammen -etwa 3,4 Milliarden Euro jährlich. Eine genaue Aufschlüsselung dieser Zahl liegt schon einige Jahre zurück: Im Jahr 2014 waren laut KMU Forschung die am stärksten betroffenen Branchen Bücher, Unterhaltungselektronik und Kleidung. Im Lebensmittelhandel hingegen machte der Online-Anteil lediglich ein Prozent aus.

Doch er wächst rasant. Bei Billa legte das Internet-Geschäft vergangenes Jahr um 160 Prozent zu, rechnet Vorstand Nagele vor – die Erlöse bleiben jedoch bescheiden. Der Anteil des Online-Handels am Billa-Gesamtumsatz liege „im niedrigen einstelligen Prozentbereich“. Bisher sind Online-Bestellungen immer in einzelnen Billa-Filialen miterledigt worden. „Aber mit diesem System stoßen wir kapazitätsmäßig an unsere Grenzen.“ Daher das neue, eigens auf den Online- Handel fokussierte Zentrum in Inzersdorf.

800 bis 1000 Kunden täglich ordern derzeit Produkte auf der Billa-Website, pro Einkauf geben sie durchschnittlich 80 Euro aus. Die Auswahl des Billa-Online-Shops entspricht jenem Sortiment, das auch in den Läden zur Verfügung steht. Fünf Mal täglich verlassen Lastwagen mit Kisten das Gelände. Sobald der Betrieb im neuen Verteilzentrum in den kommenden Wochen voll angelaufen ist, sollen die Kunden innerhalb von zwei Stunden ihre Lieferung zugestellt bekommen.

Gewinne kann Billa mit all dem nicht lukrieren. Erst zwischen 2020 und 2025 hofft man, mit dem neuen Online-Verteilzentrum Profite einzufahren, so Nagele. Grund: Die Logistik ist zu teuer. „Wenn ein Kunde im Internet bestellt, geht faktisch ein Supermarkt-Mitarbeiter für ihn einkaufen und bringt ihm die Waren nach Hause“, erklärt Unimarkt-Manager Werner Schickmayr. „Das rechnet sich derzeit für kein Handelsunternehmen.“ Die Online-Expansion ist eine Investition in die Zukunft – angetrieben vor allem von der Sorge, von einem sich rasch verändernden Markt überrollt zu werden.

Ein Schicksal, das einigen Handelsketten sowieso nicht erspart bleiben wird, glaubt Eva Steindorfer von der Beratungsagentur New Venture Scouting in Wien, die sich der Verknüpfung von jungen Start-up-Unternehmen mit etablierten Betrieben verschrieben hat. „Wir erleben eine Phase des rasanten Wandels. In solchen Perioden steigen immer neue Akteure auf. Es wird Verlierer unter den alten Handelsketten geben.“

Diese müssten sich innovative Geschäftsmodelle überlegen, um zu bestehen, sagt Steindorfer – das althergebrachte Sortiment einfach ins Internet zu übertragen, reiche nicht. Sie verweist auf internationale Beispiele: Der britische Online-Supermarkt Ocado etwa, der keine stationären Filialen betreibt, benutzt die Daten seiner Kunden, um ihnen maßgeschneiderte Angebote zu unterbreiten. Oder eine südkoreanische Tochter der britischen Handelskette Tesco: Sie betreibt in der Hauptstadt Seoul gar sogenannte virtuelle Supermärkte: In den U-Bahn-Stationen hängen Bilder von Supermarktregalen voller Waren. Scannt der gestresste Pendler auf der Heimfahrt vom Büro deren Code, bekommt er sie bis zum Abendessen prompt nach Hause geliefert.

Doch nicht nur auf die Manager von Handelsketten könnten unruhige Zeiten zukommen, auch auf deren Beschäftigte. Die Supermärkte sind eine der heimischen Branchen mit dem höchsten Bedarf an Arbeitskräften. Laut Wirtschaftskammer arbeiteten vergangenes Jahr 125.000 Menschen im Lebensmittelhandel , das entspricht 3,5 Prozent der unselbstständig Beschäftigten. Lediglich von den Metallarbeitern gibt es noch mehr (132.000). Für zusätzlich Zehntausende Jobs sorgen Branchen wie der Bekleidungs-, Möbel-und Elektronikhandel. Zwar entstehen durch das Online-Geschäft durchaus neue Arbeitsplätze – aber, wie bisherige Erfahrungen aus den USA zeigen, handelt es sich um rund dreimal weniger. Fazit: Sollte sich der Internet-Handel dereinst vom Zusatzangebot in Richtung Hauptgeschäft entwickeln, ergeben sich daraus auch schwerwiegende Veränderungen des Arbeitsmarktes. Fraglich bleibt allerdings, ob der Supermarkt ums Eck tatsächlich bald ausstirbt. Dazu könnte es vor allem in Dörfern und Kleinstädten kommen, wo das Angebot an öffentlichen Verkehrsmitteln schwach und die Zentren bereits heute oft verödet sind, sagt die Wiener Raumplanerin Betül Bretschneider, deren Consulting-Büro Urban Tansform sich mit der Entwicklung städtischer Räume auseinandersetzt. „In größeren Städten jedoch sehe ich auch gegenläufige Tendenzen.“ Zum Beispiel begreifen jene Konsumenten, die über ein höheres Einkommen und höhere Bildung verfügen, den Einkauf heutzutage zunehmend als Erlebnis. „Ein Trend, der nicht ins Internet abwandern kann“, sagt Bretschneider. Diese Kunden erwerben beispielsweise auf einem innerstädtisch gelegenen Markt teure Frischware und verbinden dies gleich mit einem Brunch. „Die Grenze zwischen Handel und Gastronomie verschwimmt.“

Aber auch eine zweite, ganz andere Konsumentengruppe hat mit dem Internet-Handel bisher nichts am Hut: jene mit niedrigem Einkommen, etwa Migranten. Spurlos vorbeigehen wird der Online-Trend wohl noch längere Zeit an den zahlreichen Billigläden in Österreichs Städten, die von Migranten geführt werden. Und nicht nur das: Auch die großen Diskonter Lidl und Hofer hierzulande sind -im Gegensatz zu Rewe und Spar -bisher nicht ins Verlustgeschäft mit den Online-Shops eingestiegen. Sie bieten lediglich Spezial-Services wie Reisen, Fotos oder Handy-Wertkarten im Internet an. „Wir beobachten den Markt laufend“, sagt Lidl-Sprecher Hansjörg Peterleitner. „Aber unsere Filialen in Österreich funktionieren sehr gut. Bisher war ein eigener Online-Shop für uns nicht sinnvoll.“ Auch bei Hofer will man „das Einkaufserlebnis in den Filialen weiter optimieren“.

Billa hingegen setzt voll auf die Zukunft im Internet. Das Verteilzentrum Inzersdorf lasse sich bei Bedarf erweitern, sagt Vorstand Nagele -bis hin zum Zehnfachen seiner derzeitigen Kapazität. Wer derzeit in stationären Billa-Läden einkauft, bekommt mitunter Gutscheine für den Online-Shop geschenkt. Sie sollen anregen, auch einmal die Website zu besuchen. Wenn der Wandel über den Handel hereinbricht, will Billa gerüstet sein.

Derzeit allerdings hat die Online-Zukunft noch nicht so richtig begonnen, wie ein profil-Selbstversuch zeigt. Wer den Shop auf der Billa-Website aufruft, die gewünschten Produkte auswählt, seine Adresse hinterlässt und danach auf „Zur Kassa“ klickt – der wird vorerst vertröstet. Die nächstmögliche Auslieferung, steht da zu lesen, könne erst in fünf Tagen erfolgen. Bis dahin seien alle Termine ausgebucht.

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Reiches Land, ganz allein

Aus profil 24/2017

Von Joseph Gepp

Das Emirat Katar im Persischen Golf steckt in Problemen. Seit vergangener Woche wird es von Saudi-Arabien und weiteren Nahoststaaten isoliert und boykottiert. Katar unterstütze Terroristen, so das Argument – Katar spricht von Fake News, die Hacker verbreitet hätten. Die Causa ist auch deshalb brisant, weil Katar über stolze 13 Prozent der weltweiten Gasreserven verfügt. Die hohen Einnahmen investiert das Land über einen Staatsfonds in aller Welt – auch in Österreich. Genauso machen es andere rohstoffreiche Staaten auch. Doch worüber genau verfügen die großen internationalen Staatsfonds in Österreich? Eine Auswahl.

Qatar Investment Authority
Gesamtvolumen: 298 Mrd. Euro

Die internationalen Beteiligungen reichen von der Großbank Barclay’s über das Londoner Nobelkaufhaus Harrods bis zur Volkswagen AG (17 Prozent). In Österreich allerdings hält sich Katar bisher zurück: Hier weiß man nur vom Palais Clam-Gallas im 9. Wiener Gemeindebezirk im Besitz des Emirats. Im Jahr 2015 kaufte es Katar von Frankreich.

International Petroleum Investment Company, Abu Dhabi
49 Mrd. Euro

Die prominenteste Beteiligung dieses Teilstaats der Vereinigten Arabischen Emirate ist jene an der OMV, Österreichs größtem Industriebetrieb. An ihr hält Abu Dhabi 24,9 Prozent. Auch 64 Prozent des Kunststoffherstellers Borealis gehören dem Fonds von Abu Dhabi, den Rest besitzt die OMV.

Statens pensjonsfond, Norwegen
819 Mrd. Euro

Dieser weltgrößte Staatsfonds hält laut Medienberichten Beteiligungen an insgesamt 35 österreichischen Unternehmen. Diese liegen jedoch durchwegs unter zwei Prozent und müssen deshalb nicht öffentlich gemacht werden. 3,96 Prozent hält Norwegen am Linzer Stahlkonzern voestalpine. Der Wiener Immobilienkonzern Conwert gehört zu 93 Prozent dem deutschen Wohnungsunternehmen Vonovia – an dem wiederum hält Norwegen 7,6 Prozent.

Libyan Investment Authority
59 Mrd. Euro

Wegen des Krieges in Libyen liegt die Geschäftstätigkeit derzeit auf Eis. Über meldepflichtige Beteiligungen in Österreich ist nichts bekannt. Im Jahr 2010 jedoch, noch vor dem Sturz von Gaddafi, veröffentlichte die NGO Global Witness eine interne Liste mit Beteiligungen des libyschen Staatsfonds. Darauf zu finden: der Ziegelkonzern Wienerberger (0,58 Prozent), Raiffeisen International (0,20 Prozent) und Italiens UniCredit, Mutter der Bank Austria (13,16 Prozent).

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Kolumne: Das war meine Woche

Aus profil 24/2017

Ich überlege, was gewesen wäre, hätte ich im Jahr 2010 um 1000 Euro Bitcoins gekauft, jene Kunstwährung, die nur im Internet existiert. Ein Bitcoin war damals rund vier Cent wert. Um 1000 Euro hätte ich demnach 25.000 Bitcoins bekommen. Heute liegt der Wert des Bitcoin bei 2440 Euro. Ich besäße also 61 Millionen.

Bitcoins sind digitale Einheiten, um die sich Anleger reißen. Ihr Wert schießt gerade in Höhen, die kaum jemand für möglich gehalten hätte. Doch warum? Bitcoins entstehen in den Computern all derjenigen, die sie besitzen. Es gibt keinen Zentralrechner – keinen, den etwa eine Regierung abdrehen könnte. Und noch entscheidender: Die Gesamtzahl der Bitcoins ist von einem Algorithmus strikt limitiert. Derzeit beispielsweise entstehen alle zehn Minuten exakt 12,5 neue Bitcoins. Eine künstliche Knappheit.

Trotzdem sind Bitcoins rein virtuell. Liegt dem Hype also einfach eine Blase zugrunde? So wie bei den Tulpenzwiebeln im 16. Jahrhundert? Zum Teil – ja. Über Bitcoins wird viel geredet (Sie lesen doch auch diese Kolumne, oder?). Viele rechnen mit einem weiteren Wertzuwachs. Auch Großanleger wie Pensionsfonds erwägen den Einstieg. Dies ruft noch mehr Kleinanleger auf den Plan. All das wirkt selbstverstärkend.

Es gibt aber auch andere Faktoren, die den Wert des Bitcoins antreiben. China etwa will den Kurs seiner Währung, des Renminbi, hoch halten. Also verbietet es den Tausch hoher Summen in andere Währungen. Wie könnte man seine Renminbi dennoch loswerden? Indem man im Internet Bitcoins erwirbt. Für viele Chinesen haben Bitcoins also einen praktischen Nutzen.

Vielleicht wird die Blase trotzdem platzen. Der Bitcoin könnte wieder abstürzen, Millionen ihr Geld verlieren. Vielleicht wird er aber auch weiter steigen – getrieben etwa von der anhaltenden Erwartung, Großanleger könnten einsteigen. Ich übrigens werde trotz allem keine Bitcoins kaufen. Noch einmal 61 Millionen werden es sowieso nicht mehr.

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Hausfreunde

Aus profil 23/2017

Im niederösterreichischen Baden rebellieren Hausbewohner gegen eine ÖVP-nahe Wohnbaugenossenschaft. Wer den Vorwürfen nachgeht, stößt auf ein bemerkenswertes Firmennetzwerk.

Von Joseph Gepp

Es sei überfallsartig geschehen, sagt Natascha Müller*. Eines Tages im vergangenen Sommer habe die Hausverwaltung die Bewohner zusammengetrommelt. Das Dach müsse dringend saniert werden, hieß es. „Sie haben uns erklärt, es gibt keine Alternative“, sagt Müller. „Die Aufträge müssen schnellstens raus, das Dach hält keinen weiteren Winter durch.“

Baden bei Wien, ein Nachkriegszeit-Wohnblock, beste Lage nahe Kurpark und Casino. Hier tobt seit Monaten ein Streit zwischen Hausverwaltung und Wohnungseigentümern. So etwas kommt wohl häufig vor in Österreich. Wer jedoch in Baden genauer hinsieht, stößt auf mehr als nur ein bisschen Uneinigkeit.

Die Hausverwaltung schanze Aufträge an Unternehmen zu, die in äußerst engem Kontakt mit ihr stehen – bis hin zu personellen Überschneidungen, kritisieren die Bewohner. Angebote von Unternehmen, welche dieselben Leistungen billiger anbieten, würden schlicht ignoriert.

Die Hausverwaltung ist gut bekannt in Niederösterreich. Es handelt sich um die Atlas-Wohnbau, eine große gemeinnützige Wohnbaugenossenschaft im Bundesland (Credo: „Glückliche Menschen in schönen Häusern“). Das Unternehmen mit Sitz in Wiener Neudorf erwirtschaftet knapp 20 Millionen Euro Jahresumsatz. Atlas verwaltet Tausende Wohnungen, zudem werden laufend neue errichtet. Politisch hat man kein Problem, Farbe zu bekennen: „Ja, wir sind schwarz“, erklärte Atlas-Geschäftsführer Anton Bosch, der Exbürgermeister von Leobersdorf, vergangenes Jahr im „Badener Bezirksblatt“. Auf der Atlas-Website bedankt man sich artig für „die großzügige Förderung des Landes Niederösterreich unter Johanna Mikl-Leitner“.

Doch zurück nach Baden. Dort fühlen sich die Bewohner überrollt, nachdem die eilige Sanierung verkündet wurde. Die Kosten von rund 300.000 Euro schienen ihnen zu hoch. Sie begannen nachzufragen. Sie holten eigenständig Angebote bei anderen Baufirmen ein. Diese seien billiger ausgefallen als jene, die Atlas vorgelegt hatte, so die Hausbewohner. Doch die Verwaltung blieb dabei. „Wir werden von der Wahl der beauftragten Professionisten nicht ohne stichhaltige Argumente abweichen“, heißt es in einem Brief im Sommer 2016. Die Bewohner drohten mit Klage, sollten Aufträge gegen ihren Willen vergeben werden.

Als Beleg für den Sanierungsbedarf präsentierte Atlas ein Gutachten eines profil namentlich bekannten Sachverständigen für Dachdeckerarbeiten in Wien. Dieser empfahl eine umfassende Sanierung, „da eine Reparatur der einzelnen Schäden finanziell (…) nicht sinnvoll ist“. Auf Basis dessen machte sich Atlas daran, ein Bauunternehmen zu beauftragen. Die Wahl fiel auf die Rohacek &Häusler GmbH im 2. Wiener Gemeindebezirk. Sie hatte sich im Rahmen eines Wettbewerbs als Bestbieter herausgestellt. Solch ein Procedere ist üblich.

Beste Lage, gleich neben dem Kurpark (Wikipedia)

Wer allerdings ins Firmenbuch blickt, entdeckt zwischen Atlas, dem Gutachter und dem Bauunternehmen Rohacek & Häusler bemerkenswerte Querverbindungen. Der Alleineigentümer von Rohacek & Häusler, Gerhard Häusler, ist zugleich Mitgesellschafter im Unternehmen des Sachverständigen für Dachdeckerarbeiten . Dieses hat seinen Sitz an derselben Wiener Adresse wie Rohacek &Häusler. Heißt: Der Gutachter bescheinigt dringenden Sanierungsbedarf – und der darauffolgende Auftrag soll ausgerechnet an einen Kompagnon und engen Geschäftspartner des Gutachters gehen.

Es gibt aber noch weitere Verbindungen, etwa bei einer Atlas-Managerin. Diese fungiert als Chefin der Atlas-Hausverwaltung und ist für sämtliche Sanierungen zuständig. Die Frau entstammt selbst einer Familie, die einst ein Bauunternehmen besaß, die „Baumeister Tupy GmbH“ in Wien. Diese Gesellschaft wurde im Jahr 2013 verkauft – und zwar ausgerechnet an Gerhard Häusler, besagten Eigentümer von Rohacek & Häusler. Die spätere Atlas-Managerin arbeitete danach noch einige Jahre bei Rohacek & Häusler, ehe sie zu Atlas wechselte.

Es gibt also enge Überschneidungen zwischen dem ehemaligen Familienbetrieb einer Atlas-Managerin, einem Gutachter und einer Baufirma, welche den Auftrag bekommen soll. Wird hier ein Netzwerk befreundeter Unternehmen bedient – und dies ausgerechnet unter dem Dach einer politiknahen, mit Steuergeld geförderten Wohnbaugenossenschaft?

profil liegt jedenfalls das Angebot eines Bauunternehmens aus dem niederösterreichischen Lichtenwörth vom Juni 2016 vor, das die Hausbewohner eigenständig eingeholt haben. Diese Firma verlangt für die Sanierung exakt 232.118 Euro – elf Prozent weniger als das günstigste Angebot, das die Hausverwaltung eingeholt hat. Dennoch: Als Atlas in einem Rundschreiben Ende August verlautbart, wer den Auftrag bekommen soll, erwähnt die Hausverwaltung das Angebot des Lichtenwörther Unternehmens mit keinem Wort. Als „Bestbieter“, heißt es knapp, habe sich Rohacek &Häusler erwiesen.

Können die Hausbewohner angesichts dieser Verwicklungen sicher sein, dass Reparaturarbeiten vom besten und billigsten Anbieter durchgeführt werden? „Ja, absolut“, heißt es in einer Stellungnahme vonseiten Atlas. „Um zu ermitteln, wer den Auftrag bekommen soll, wurde in diesem Fall ein streng geregeltes Bieterverfahren unter Aufsicht eines unabhängigen Architekten durchgeführt.“ Dass die von den Bewohnern vorgeschlagene Firma den Auftrag bekommen könne, werde „noch in Erwägung gezogen“, so Atlas weiter.

Und die Verstrickungen zwischen Atlas, dem Gutachter und dem Bauunternehmen Rohacek & Häusler? Im Fall des Gutachters argumentiert Atlas, dass dieser noch nicht als Firmenkompagnon von Bauunternehmer Häusler fungierte, als er sein Gutachten schrieb. Das Gutachten entstand Ende 2015, die Gründung der gemeinsamen Firma erfolgte erst Mitte 2016. Und die Atlas-Managerin mit der einschlägigen beruflichen Vergangenheit? Dieses Arbeitsverhältnis habe es zwar gegeben, so Atlas, aber mit aktuellen Auftragsvergaben habe es rein gar nichts zu tun.

Eine gleichlautende Version der Geschichte präsentiert auf profil-Anfrage auch der Bauunternehmer Gerhard Häusler von Rohacek & Häusler. Lediglich der Gutachter meldete sich nicht zurück.

In Baden jedenfalls ist die Dachsanierung momentan aufgeschoben. Die Aufträge wurden noch nicht erteilt. Wie es weitergehen soll, ist aufgrund des Widerstands der Hausbewohner unklar. Atlas hat neuerdings angeboten, dass ein neuer Gutachter den Zustand des Daches nochmals bewerten könnte. Doch das Misstrauen gegenüber dem Unternehmen ist derart groß, dass dieses Zugeständnis den Streit wohl auch nicht mehr beruhigen wird. „Wir suchen uns jetzt eine neue Hausverwaltung“, sagt die Bewohnerin Natascha Müller.

*) Die Namen der Hausbewohner wurden anonymisiert.

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Zielkonflikte

Aus profil 22/2017

Kommentar: Joseph Gepp

Von Arbeitszeitflexibilisierung bis Schulautonomiepaket: Dieser Tage wird gern darüber geklagt, dass Regierungsprojekte, die bereits weit gediehen sind, wieder in den Schubladen verschwinden könnten. Denn im Oktober wird neu gewählt.

In einem Vorhaben jedoch sind sich SPÖ und ÖVP verblüffend einig – und nicht nur das, auch die FPÖ soll bereit sein mitzustimmen. Ein neues Staatsziel kommt in die Bundesverfassung: das Bekenntnis zu „Wachstum, Beschäftigung und einem wettbewerbsfähigen Wirtschaftsstandort“.

Derartige Staatsziele gibt es auch jetzt schon, etwa zum Umweltschutz und zur Lebensmittelversorgung. Dass ein neues dazukommen soll, ist kein Zufall. Im März entschied das Bundesverwaltungsgericht, dass die umstrittene dritte Piste des Flughafens Wien nicht gebaut werden darf. Die CO2-Belastung sei zu hoch.

Die Regierung ärgert sich über das Erkenntnis. Genauso wie die mächtigen Bundesländer Wien und Niederösterreich, die selbst am Flughafen beteiligt sind. Also soll flugs die Verfassung geändert werden, damit solch unliebsame Urteile künftig nicht mehr fallen. Demokratiepolitisch ein äußerst fragwürdiger Vorgang.

Aber lassen wir diesen Aspekt einen Augenblick beiseite – und fragen wir uns nüchtern: Wird die Initiative ihren Zweck erfüllen? Ist ein Urteil à la dritte Piste wegen des neuen Staatsziels bald nicht mehr möglich?

Antwort: nein. Denn der Umweltschutz steht ja ebenfalls in der Verfassung. Also entsteht ein klassischer Zielkonflikt. Entweder man tut dem Staatsziel Umweltschutz Genüge oder dem Wachstum. Beides geht nicht. Und wer ist im Klagsfall aufgerufen, die Frage zu entscheiden? Erraten! Die Gerichte.

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